联创世纪TING杂志（上海电台录音）访谈大纲

答：好的。你说得对，它们不是一个概念。流程是做事的先后秩序。流程管理是优化做事的先后和责任岗位。这与企业不同于企业管理是同样的道理。流程和流程管理常被人们混淆。很多中小企业由于没有实施流程管理，就说自己的企业没有流程。其实，活着的企业就有流程，死亡的企业才没有流程。企业的流程只有高效、低效或无效的区别。一个员工到集体餐厅用餐：取餐具、排队、打饭、取菜、付款，到就座用餐是一个流程；食堂管理人员如何让多个员工用餐时有序排队、高效取菜、减少员工等待时间、减少浪费、提高员工用餐满意度就是流程管理。

 

答：这个好处就多了。比如说：沉淀经验、固化知识，培养新员工，提高工作效率，消除等待，分清责任、减少冲突、降低纠纷，提高企业对外交往能力。还有融洽劳资关系，发挥员工主动性积极性，激发员工潜能、加速员工职业化、缩短新人培训时间，帮助企业快速扩张……等等。实施流程管理的企业培训新员工不需要三个月，也不需要三天，三个小时就足够了。能看懂他的工作流程图就能上岗。

 

答：实施流程管理的企业一定是多方受益。我们说流程管理有五省作用。一为老板省心，二为主管省力，三为员工省怨，四为客户省事，五为顾客省钱。流程管理让工作变得简单、更有效率，员工在同样时间内能够创造更多价值。工作的自主自由程度提高了。员工不仅用手用腿，还能用脑，工作责任易于分清，员工不再容易被冤枉。如果员工创造了更多的价值，他能够从中得到更多的回报，他一定乐于执行。事实上，我们过去服务过的企业，员工与企业一样受惠。老板更省心，中层不受夹板气，员工不受窝囊气，员工当然乐于接受和执行了。

 

答：最大障碍来自于老板自身，来自于企业的中高层，因为他们感到权力被削弱。这话是海尔张瑞敏讲的。我在企业咨询的实践中发现的确如此。流程管理就是对传统管理的反动。流程管理有一个很重要的原则——信息现场处理原则。华为的任正菲形象地比喻为“让听到炮声的人做决策”。过去习惯于发号施令的管理者刚开始会感到不适应。传统管理是靠权力管理，流程管理是靠规则管理。流程管理强调员工一次把事情做对，对权力是一个极大地挑战。与权力相对应的就是员工的百姓思维，一切由上级说了算，束缚了员工的思想。员工只是动手跑腿，发挥的作用极其有限。所以我提出一个观点：没有观念变化就没有流程优化。不扫除思想障碍，就不能真正有效地开展流程管理。

 

答：创造价值的是流程而非部门。这话是流程再造的鼻祖迈克尔·哈默教授讲的。只不过我把流程创造价值演绎到了极致。部门不能做事，岗位才有职责。我的流程图将所有责任都划到了岗位。我们不妨设想一下，无论什么样的企业，其各个部门都是静止不变的，企业一旦设置，它就存在，就有相应的办公室，门外会贴上部门招牌，假如没有岗位人员充斥其间，部门就是一间空屋。这间挂着招牌的部门是不会做任何事情的，做事的只能是其中的岗位员工。工作就是在岗位员工相互之间流转，才能不断地向预定目标靠近，企业价值就是在岗位员工的工作流转中产生的。

这里就有一个问题：那是不是所有活动都创造价值呢？不一定。有的活动创造价值，有的活动只能保存价值，有的活动是防止价值流失。在企业管理活动中，研发与生产环节，是流程增值最直接的环节，但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节，前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见，仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程，但它们或担当保值责任、或实现价值交换，都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节，没有这些保值、防贬值流程，企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化为乌有。

因此流程优化的目的就是要清除无效活动、合并低效活动，挖掘高效活动。

 

答：为什么不能有始有终？我分析发现主要原因有三：一是老板不重视，二是主导人不认识，三是员工无共识。企业的任何决策，当然包括管理改善在内，没有老板或者说企业负责人的重视和参与，没有不失败的。老板本身就是最大的障碍，比如说不能接受新观念、新方法，不能适应新改变等等。主导人不认识是什么意思呢？我指的是主导人根本没有搞清楚这项管理改善的原理、技术、方法。5S管理够简单了吧？可是好多企业做不下去。失败企业都有一个共同点，把搞5S当成了面子工程。这点与员工无共识密切相关。事先不告诉员工管理改善项目能够给他带来什么？就像前面说的流程管理能够给员工带来什么好处没有讲清楚，员工不清楚做事能够带来的好处，就不会有参与热情。流程管理是组织提高技术，是全员参与的管理活动。在项目导入初期必须让企业各级各类人员清楚流程管理能够给他带来的好处，才能往下进行。

为此，我总结了实施流程管理的十六字箴言：领导重视、全员参与，改变观念、持之以恒。还有一个切合实际是隐含其中的。离开了企业实际，任何管理改善都是短命的。

 

答：说起这件事，很好笑。我能够让流程管理理论通俗易懂、方法简单易行，完全是从我不懂开始的。我虽然现在被人们尊称为流程管理专家，可是七八年前，我也不懂流程管理为何物。只是当我从企业总经理位置被同学邀请去做咨询项目时，发现中国只有移置的流程管理理论，没有简单可行的操作方法。而且不懂管理实践的人翻译的流程管理书籍高深难懂。而我们的项目必须为企业提供流程优化指导。在懂理论的教授讲课之后，如何变现，变成大家清楚明白的东西，没有人画得出来。我是临危受命。在得到微软的VISIO软件后，我一下就开窍了：流程图不就是把工作的先后和由谁来做、怎么做用图表示出来吗？我按我自己的理解很快画了二三个流程图，然后交给项目组专家审核。结果首席专家的答复是“就按张国祥老师的样板做！”让企业老板懂，让企业员工明白，是我最大的动力，也是我解读流程管理的基本出发点。

经过二个项目的锻炼，和二年时间的思考，也是为了回答企业员工提问、回答网友提问，我不断地总结自己的看法、做法，不断地寻找流程再造失败的原因，不断地和同行交流，我的“务实、独特、简洁、高效”的流程管理体系就逐步建立起来了。

中国有个词叫事半功倍。怎样才能做到事半功倍？把握趋势、掌握规律，就能事半功倍。企业成长有方法，公司运作有密码。我们联创世纪教育训练集团首创的公司化运作系列课程与管理工程就是对企业快速健康成长的规律总结，就是为了帮助成长中的中小企业少走弯路。我在企业管理实践中发现，企业管理的方方面面都可以用流程来解读。在我眼里，流程无时不在、无处不在。好的流程就是对规律的把握，就是员工工作经验的总结，就是知识的沉淀。我们把它总结提炼出来，让更多员工更多企业受惠。帮助企业帮助员工是我最大的快乐。要达到这一目的，把理论搞复杂、把方法搞神秘能行吗？通俗易懂、简单易行就是这么产生的。

 

答：前面的解答几乎回答了本题的一半。我是从企业管理实践中成长起来的培训师、咨询师。以企业为师，向企业学习就是我成长的秘诀。我到任何企业做咨询培训，一定从观念更新开始，一定从企业的实际出发，一定要让企业的各级各类员工知道流程管理给他们带来的好处。我到企业做咨询，有二个重要目标，一是帮助企业建立健全管理体系，二是打造带不走的专家团队。我到过的企业，凡是安排跟我在项目组工作并且认真完成任务的员工，几乎都在项目结束后受到重用和提拔。跟我一个项目全程做完就能顶半个流程专家的人也有好几个。我的最高记录是在半小时内就教会了连电脑操作都不熟练的员工画出合格的流程图。我在《我和王晶》一文中有过介绍。

不摆架子，倾心教导，充分展示参与流程管理项目给员工个人职业素养提高带来的好处，员工没有不乐意的。再说了企业选派给我的员工都是企业培养的后备力量，教会他们流程设计方法就太简单了。我是当老师出身的。好为人师、善为人师，擅长当老师，当老师既是我的本行，也是我的强项。

 

答：现在手工画像的少了。我们都不会画像，但是有一个会画像的人给你画了肖像，像不像你本人，你能不能看出来？相信一定能看出来。会画流程图的人目前也不多，但是，你画出来的流程图，如果与员工的工作有关，能不能看得懂，员工还是有这个能力的。我的流程优化设计八步法则的第二步，就是流程设计师找流程涉及到的岗位员工代表征求意见。只要过得了这道关，流程图设计就成功了一半。流程图是什么？就是一件工作谁先做、谁后做，如何做，什么时间做，为什么做、达成什么目的。从事该项工作的员工哪有看不懂的呢？除非你画的流程不切实际，你表达有问题。

至于你说到的网上的流程图不太好懂，我想与最初的流程图设计不到岗位有关，流程图开始没有目标界定，结束没有达成目的总结，许多工作只划到了部门，具体由谁来做，还是要部门主管随机安排，想象空间太多。再说了，不少流程图是少数人闭门造车凭想象设计出来的。设计者本人工作熟练，他可能省略了若干细节，让外人来看当然难懂了。

有听课学员对我说，张老师的流程图都非常简单。现在的人们把事情弄复杂倒是一套一套的，想把事情搞简单却不行，或者说做不到。简单好，但要做到简单却不是一件简单的事情。这需要居高临下，高屋建瓴，需要系统思考。

 

答：管理者的主要任务是建章立制，是防止同样的错误不再重复发生。企业管理是一个不断发现问题、解决问题的过程。没有一个企业说我所有的问题都解决了，或者都有解决方案。这是做不到的，也没有必要这样做。流程图规范的是例行工作，是常规事务的处理方法。出现例外怎么办？出现新情况新问题谁来解决？管理者！管理者要订制度、流程、标准，指导下属、培养新人，还要不断学习，思考解决问题的多种办法，这也是创新。管理者要主导企业的创新工作，要凝聚员工，为员工排忧解难，要挖掘员工的潜力，要为员工顺利完成任务提供帮助、指导、支持、服务。例行事务就让员工按流程执行。例行工作员工不必请示，企业的效率就是这样提升的。

 

答：二者都重要！流程管理是咬住目标、控制过程、盯住结果。我的每一个流程图在设计时就是从工作目标确定开始的，优化过程，达成目的，也就是实现结果，任何一个环节都不能缺少。我不允许在流程图里面出现一个椭圆（开始）到最后再一个椭圆（结束），必须用文字界定目标与达成目的，即流程运行结果。我们就举司机接站流程为例子，这个流程的目标是“安全准时接到来宾”，过程我就不说了，最后达成目的是“安全准时接到了来宾”。把目标加一个字“了”，完成了接站目标，首尾呼应。

 

答：如果企业有人掌握了流程管理的理论、技术、方法，随时都可以开始！问题是多数中小企业还达不到这样的要求。因此，我们对导入流程管理要有个界定。那就是在专家指导下开展本企业的流程管理。流程管理是一项系统工程，也是一把手工程。只要老板或者企业负责人做好了准备就是最佳时机。

其实最佳时机要因企业而异。通常以下几个时机是比较理想的切入点：扩大规模、增加人员、增加业务、主动变革、事件应对、上游企业要求

有个企业请我去做流程管理指导，就是他的上游企业要求的，在规定时间不达标，人家就取消他的合作资格。

我这里讲讲事件应对。我2008年在黑龙江做的咨询项目就是政府招商引资导致企业老板做出的选择。政府要把当地最好的地块提供给商业巨头入住，还要让他这个人大代表去举手表决。生存的压力逼迫他做出决定。在他的企业规范之后，商业巨头觉得竞争胜算把握不大，最终放弃了。由于老板重视、全程参与，我们的项目非常成功。最后老板比王石还潇洒。员工的积极性主动性全起来了。没有大事争吵、小事汇报的困扰了。老板要做的就是巡视检查，发现正面典型就大力推广，发现差的苗头就警示众人，防患未然。这个老板叫孟繁中。他给了我成长的机会，增强了我在咨询培训领域发展的决心和勇气。