企业规范化管理之成本控制
作者：张国祥
听说去年最火的培训课程就是成本管理，而且三天收费高达一万多元，听课学员一场多达几百人，听众不是总裁，就是高管。湖北有一家今年倒闭的企业去年派出了三十多名高管参加了这位专家的培训。他们总计支出培训费和人工差旅费六十万元。这位专家可真是成本管理高手，推广人员也真算得上营销高手。这样高端的课程，居然从一家企业忽悠了三十多人参加，相信一定赚得盆满钵满了吧？不然，为什么金融危机之后，专家就销声匿迹了呢？
把专家请到企业来讲三天至多也不过五万、八万而已。用得着兴师动众、浩浩荡荡，倾巢出动吗？三十多人从武汉分期分批远赴上海听课，听课成本之外，来来往往五天时间，又要花费多少成本啊？哦，听说他们是做航空运输的，可能乘飞机不花钱吧！但无论如何，这个培训主管的成本意识是太低能了点。无计划培训，不计培训效果，一掷千金，这样没有成本概念和开支不加控制的企业不倒闭，那才叫奇迹！
无独有偶，去年七月，我在一个晚宴上碰到一个知名民企的老板，他也是听过成本大师讲座的人。他谈起大师的讲课仍然意犹未尽、激动不已。当场许诺也给在座的总经理和人力资源总监安排去上海学习，我的朋友阻止了他。他刚从武汉那家公司过来，他专门找三十多名高管就学习收获现场答问。结果大家除了几个激动人心的故事记忆犹新以外，实在没有学到一点可以在企业落地生根的技术和方法。据说武功的名称倒是记住不少。
有趣的是，第二天，人力资源总监将他老板听课的大纲给了我。哎呀，乖乖，还天龙八部呢！葵花宝典”、“九阴真经”也赫然在目！仔细一读，的确不同凡响，全世界的管理和方法名称都在上面。三天时间炼就成本管理的绝世武功，手起刀落，砍掉成本，企业无本万利，谁不想拥有？难怪听课者趋之若鹜！金融危机就快来了，先知先觉者们提前做好了御寒准备——有绝世武功者，天寒地冻也冻不死。多么蛊惑人心的课程！不知是畿语，还是巧合，下半年，经济危机就席卷而来，不少企业真的砍掉了成本，他们不再有任何支出——死掉的企业是勿需支出的。
我还是那句老话：管理从来没有锦囊妙计！特别是企业成本管理更无捷径可走，必须从一点一滴的小事做起。张国祥老师的成本控制观如下：
一、 成本控制从年度计划开始
我到任何一家企业都要了解一下成本控制即预算情况，得到的答复都是没有预算。没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合。其实没有预算的企业是不存在的，只不过是粗算，还是细算的区别而已。每个企业都要制订全年计划，全年计划就是总预算。总预算准确与否关键就在各下属单位和部门认真不认真。年度计划的制订路径可能各不相同，但基本原则还是一样的。那就是年度计划既是企业战略目标的分解，也是上年实际完成任务的提高，再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出。
预算一定要全员参与，绝不能少数人凭空捏造、想当然得出。预算如果广泛征求了员工意见，形成年度计划之后，又能分解到人头，那样执行起来就容易实现。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，只有年初落实到人，年终才能落到实处。
成本控制从年初制订计划开始，既包括经营指标，也涵盖费用开支预算，如培训预算、招聘预算、接待预算等等。
二、 无计划开支必须专项审批
不少企业制订年度计划只有几条经营指标，高度浓缩，惜墨如金，不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论。一到经营现实，各种请示报告纷至沓来：要钱、要钱，多数请示是要钱。企业钱多还好，做老总或老板大笔一挥，给钱就行。遇到经济危机、或者是资金短缺，那还不愁煞老板？导致这种局面的根源还在老板本人，为什么不在年初就做好详细预算呢？
原来，年度计划只有经营指标，只有赚钱目标而没有投入指标。企业管理最根本的目的就是投入最小化、回报最大化。没有投入，企业怎么运转？没有成本，那不人人可以当老板？或者真的可以砍掉成本？天方夜谭！如果企业没有在年初制订各种费用预算，事到临头又必须开支时必须履行审批手续，不允许先斩后奏。其实就是补做一次预算。
预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的。一是企业早就预计了这笔开支，二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准，或者是早就定了费用额度控制指标，在额定范围内，只要你能完成经营目标，钱你怎么花都行！这多么省时省力。
三、 成本控制关乎企业战略、关注细节
成本控制关乎企业战略。有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石。也是成本控制能否取得成效的关键。在企业管理中有许多本末倒置的现象，其中最突出的要数成本控制。我发现好多企业在报销问题上控制严格，严格到了无以复加的地步！从来只有员工少报销、没有企业多付钱的情形出现。老板暗自得意：我找了一个多么好的管家！有人就因为报销不公愤而辞职，三天后砍伤了财务总监的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老板还要为此支付高额的医药费和赔偿费。
成本控制无疑要关注细节。什么细节是应该关注的？哪些又是可以忽略的？这个问题很重要。否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象。成本控制要关注不起眼的小事，又要着眼企业发展的大事！这绝不矛盾。当然也绝非易事。
成本控制需要全员参与，参与时盯住细节、盯住琐碎的小事。不浪费一张纸、不浪费一滴油，随手关掉灯、电、水的开关，随时提醒使用可以利用的旧物，随时提出减少支出增加回报的建议……人人杜绝浪费，日积月累就是一笔可观的收益（参阅张国祥老师文章《管理人员要有把一元钱砸出最大水响的成本观念》）。
成本控制要有战略眼光，要永远考虑回报最大化。投入增加一倍，回报增加双倍甚至十倍百倍，哪一种投入更合算，懂得加减乘除的人都能判断。在市场空间巨大的前提下，扩大规模无疑是最好的成本控制，规模越大成本越低。谁都知道规模采购是降低成本最有效的方法。做管理的人，永远不要盯住员工花了多少钱，而是要盯住他赚了多少钱。通常情况下，投入与产出是成比例的。
我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序。请问：对报销单据的多重审核能为企业带来一分钱的收益吗？报销时只要他的主管认定开支属实且不超标，财务人员就给他报销好了。这有什么不妥？
四、 没有时间控制，成本控制终将失败。
接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间？我们的时间成本要不要计算？中国人多，好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多，为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗？
我想请教一下，在没有实现与绩效挂钩的企业，我们是按什么标准计算员工工资的？按出勤率。出勤率是怎么得出的？不就是按天吗？一天八小时，一小时多少工资……这是不是我们多数企业计算工资的标准？
我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢？要知道时间上的浪费才是最大的浪费（参阅张国祥老师文章《时间的浪费是最大的浪费》）！
同样，无论我们的绩效考核方法多么先进，没有时间成本的考核和控制，再多的投入都会付之东流。
