民营企业架构重组成功的标志是什么？

架构重组不是国企的专利，民营企业也一样需要，甚至更有必要。众所周知，中国的民营企业大多数都是从夫妻店或家庭作坊演变、发展而来，先天就带有浓厚的封建色彩——任人唯亲、因人设庙和一人说了算是其组织设置的最大特点。迅速成长的中国民营企业，特别是在经济全球化之后，随着中国经济整体实力的增强，他们借船出海，产品不仅销往大江南北，而且出口世界各地，经营空间发生了巨大变化，经营的平台与渠道也逐渐丰富多彩起来。如果不及时进行架构重组，就一定会出现我半月前分析过的企业管理“交通堵塞”现象（详见张国祥老师文章《如何破解成长企业的管理“交通堵塞”现象》）。那么一个企业架构重组的成功标志又是什么呢？应该如何界定？才能让企业明白呢？我试做一个简要回答。

我个人认为，民营制造企业架构重组成功的标志就是主要的事务工作有机构承载、各单位部门之间相互连接畅通。我用三句话来表述这一成功的标志：“产供销一条龙、人财物一条线，空中还有警戒线。”任何企业只要搭建了这样一条立体交通管控网络，就可以说你的架构重组成功了。

“产供销一条龙”就是价值链管理，只不过这样表达更容易让中国的企业家所接受和理解。企业的生产一定是跟随营销订单走，而不能用拍脑袋来代替计划管理；采购必须凭借物料计划组织原材料供应。产品需求起于顾客，产品生产完成之后还必须得到顾客接受和认可。一切围绕顾客需求、“一条龙”满足顾客需求。

“人财物一条线”是指公司各部门的管理服务必须规范统一。如人才招聘、培训、上岗、调岗、离职辞退，进出均走人力资源这一条线，而不能给予生产车间随意处置员工的权力（特别指进出环节）。财务管理也是一样，不管是现金也好，还是物化在成品、半成品或零配件上的资本也好，都是企业的“财”，都必须财务统一管理、监督。也就是说凡是与数有关的工作，财务部门都要管理和指导，其他任何部门或个人都必须配合。比如盘点工作，就是在财务部门领导下开展的一项必不可少的管理检查工作，但它不是财务部门的操作职责，而是生产以及公司各单位各部门必须在财务部门统一领导下进行的工作。财务人员只是起着统一安排，并在盘点过程中进行监盘和抽盘工作，全面盘点工作还得各单位人员承担。物的一条线就更好理解了。生产制造企业，从原材料到商品，整个物的管理工作都属于物控部负责，而不能把它分解到车间、仓库、营销各单位，否则就会造成管理真空或混乱。

“空中还有警戒线”。套用一句时髦的话，没有监督的权力必定产生腐败。企业的任何事务工作都要有单位或部门承载，如果分割成块，可能缺乏灵活性；如果多个部门共管，又会缺失责任主体。如何解决这一难题呢？张国祥老师的观点就是，拓宽高速公路，划好行车线、竖好路标，让大家各行其道，快速前行，但同时也有交通警察，避免不自觉违章违规者受到限制或处罚。那么企业的警戒线是什么呢？我认为管理部门的行政管理、安全管理、品质管理、监察审计，还有企业文化的要求等等都是警戒线。谁违规碰线就要受到教育、限制或处罚。如果谁胆敢越过警戒线，碰撞高压线（企业严令禁止的行为），就只有“死路一条”了（被开除或辞退）。

任何民营企业只要你突破了小农意识的障碍，建立健全了这“一龙二线”的立体架构，相信你的企业一定可以效率倍增、活力大增。我们由此也可以得出一个结论：只要你的企业架构设置做到了各单位部门既纵横相连，又互相助推，还有全方位监控，那么你的管理架构重组就是成功的。