实施规范化管理必须转变三个观念——企业科学发展观之一

 

 

我不管做什么项目（培训），第一件事就是到企业调研（电话访谈）。而在调研过程中，我听到的最多的话都是“我们企业员工素质低”、“我们企业员工文化水平低”、“我们企业的待遇不比同行差”……总之“我们”企业管理水平低都是员工原因。

事实果真如此吗？张国祥从不这样认为！

凡是报道过的，一定是众人皆知的。我说两个从未见诸报纸杂志、电视网络的事例吧。

1993年，我曾参与中国南山（东莞）有限公司旗下东莞现代组合房厂的组建工作，并做过三个月的掌门人（第三任），到第五任掌门人甘左金上任之前，没有一个人让企业赢利。论资历，甘左金在五人当中最多排第三位，比甘资历高的一个是安徽一个建筑设计院的院长林工，一个是总公司从北京人才市场高薪招聘来的硕士任某。员工还是那些员工，甘上任不到半年（前四任共折腾了一年时间），企业就扭亏增盈了。甘的作用当然不可否认，可是员工没有任何改变啊？为什么张工、林工、高工（上海师傅）、任某做不到呢？用人之道不同而已。

五个人后来的地位也很能说明问题。甘成立了自己的公司（广州利泰）专门生产销售新型墙体建材（用煤渣等废弃材料压制的轻型砖），2002年其企业资产已超过二千万元。林工还是做他的设计，到广州大家庭房地产公司当高级工程师去了。高工仍然回上海单位去了。四十多岁的任某从组合房厂带走一名贵州女孩就在大家的视野中消失了。有人说任某是假硕士。人家是总公司引进人才，我这个人事经理也没有发言权。张工（本人）自愧弗如，所以至今不敢当老板。

再说说我自己唱主角的经历吧。

亚洲金融危机之后，利安制锁内销产量下降、利润空间大幅缩水，在巨大的生存压力下，自2000年开始，公司决定大力开拓国际市场。前二年收效甚微。第三年，老板在参加德国科隆五金国际展之前，与全体中层以上干部话别时给我订个目标：又许诺说每月产量超过五十万把（锁），当月兑现三至五万的奖励。下属个个盯住我问“张总拿了资金请不请客？”对奖金（不，应该说是对老板的许诺）我并不感兴趣，但我对战胜挑战感兴趣。他许诺给我的多了——这个我就不说了，同事知道的不少。不守信用就是他企业倒闭的主要原因。

半个月后，在位于中山交通大厦的海港大酒楼，我又率原班人马给老板接风。席间，我谈了自己的工作设想。其中最重要的一项工作是全面推行5S管理，从改善生产工作环境入手，提高全员素质，进而提高产品质量，迎接外贸高潮的到来。老板当场回答“我举双手双脚赞成！”谁也没有想到提出反对意见的，居然是陪同老板出国的外贸经理蒋春娜。她说“这是形式主义，同我们这些员工讲5S，就好比是让农民穿西装，不配套。”

事实是，一个月后的广交会来宾在蒋春娜陪同下参观工厂，不仅外宾赞不绝口，一口一个“Very good!”，边说边竖大姆指。蒋春娜本人也惊奇得瞪大了眼睛：一个多月没到车间（在准备广交会），六个车间面貌一新，这个张国祥是不是对这些工人施了魔法（蒋事后对我如此说）？随后半个月时间，公司外贸订单从以前的每月二个货柜增加到了十几个。

我和老板弟弟共享了二万元奖金。蒋春娜本该拿二万多元的提成，结果到手的只有五千多元。工厂形势一派大好，老板弟弟也从我手中接过了权力大棒，最后导致我第二次离开。蒋也因奖金问题于年底离开了公司，又重新当起了老板，开起了自己的外贸公司（她以前是搞鞋业出口的）。利安制锁从此走向万劫不复的深渊。

员工还是那些员工，工厂还是那个工厂。为什么会有如此重大的变故？用人之道不同而已！

当我第三次被请回的时候，曾和老板妹夫谭老板探讨“利安从辉煌走向没落的原因何在”这个问题。谭老板说：“有本事的人都离开了”。我问他“我回来就有希望了？”“这也难说，一是张总肯不肯再去博命；二是老板是不是真正放权。摊子一乱就交给你，一上正轨就收权。你还会干吗？”谭老板从公司的一个印刷车间（一台印刷机）做起，已经有了自己的印刷厂，印刷设备也新增了四台。但他对二个舅子的经营之道实在不敢恭维。老板曾经和这个妹夫讨论由妹夫全权管理制锁公司的问题，最后因为人员安排谈不拢而告吹。谭事后告诉我：他只要张总一个人，其余干部统统不要。

我第三次回来的时候，公司已经严重缩水，员工人数只有一百多人了，倒是增加了三、四个OEM生产厂（半个厂只做贴牌配件）。我新的职务是常务副总经理，但我发现老板不诚信的做法仍无实质改变后，我不干了。老板只好给我一个营销副总的头衔，每周来上一二天班即可，分配给我湖北、北京、东三省地盘，凡以上地区发生的业务都有提成——当初许诺的年薪四十万就自然而然地取消了。

我在这家企业的时候，威信绝对高过老板——因为我说话算数，因为我相信员工，因为我把员工当人。叫我“张青天”的，有这个企业的干部，也有这个企业的员工。

这一切都缘于我的正确的员工观。经常看我博客的朋友们都知道，我是从管理非常规范的也非常人性化的航天企业走出来的。我是从诚信的家庭长大的，我是受“大公无私”和“为人民报务”的熏陶成长起来的。我是从苦难中长大的孩子，我深深理解从农村出来的产业大军的每一员他们背井离乡的目的——他们肩负家庭的重托、孩子的期盼。生存的压力告诉他们：农民工只能本本份份赚钱。他们不想不劳而获，更不想调皮捣乱。交给他们的事情，只要你讲清楚了，他们就会不折不扣地完成。当然，任何事情都有例外，调皮捣乱的毕竟不多，偷鸡摸狗的更是少之又少——这些人也不屑进公司。

中国人民是勤劳勇敢的民族，中国人民是吃苦耐劳的民族。这里的中国人民难道不包含广大的农民工吗？答案是显而易见的：当然包括！

那我们有什么理由不相信他们？

做老板的、当主管的，大家记住了：只有不合格的老板、不合格的主管，没有不合格的员工。孙武练兵，妃子也能打仗；韩信点兵，多多益善；国民党的俘虏一到共产党的部队就战斗力倍增，而武器还不如以前呢！为什么？用兵之道不同而已。

看上面的事例，容易让人得出一个错误观点：“总裁第一”。好像一个企业好不好，关键是有没有找到“甘左金”或者“张国祥”。是这样吗？答案是否定的。张国祥为什么搞不好现代组合房厂？同样是张国祥，之前能搞好利安制锁，之后却不能力挽狂澜？可见一个人的力量永远是有限的。只有一个好的体制才能保证企业持续稳定地发展。所以我说，规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系（详见张国祥老师的同名文章）。

如果我们在制度设计上根本无视员工的利益，甚至根本不考虑员工的发展与企业同步，像我和蒋春娜在利安的待遇，企业想长期稳定发展也可以说是根本不可能的！

员工永远是企业财富创造的主体（详见张国祥老师文章《貌似正确的观点常常带来行为的偏差》），光有老板的发展、企业的发展，而没有员工的发展，企业的发展（特别是把企业发展建立在损害员工利益基础之上的发展）都只能是短暂的。

要想实施企业规范化管理，企业全体成员特别是管理人员的“员工观”必须彻底实现张国祥老师提出的三个转变。