实施规范化管理企业高层必须分工明确

还是从一个温州老板的困惑说起。

去年七月下旬的一个周日，我和所服务的企业的几名高管在温州大讲堂（新南亚大酒店百花厅）听了一个博士的讲座。请朋友们允许我对于负面评价的人物不列姓名，这并非不讲真话，而是任何个人都免不了带偏见，为了避免“以偏概全”，我必须有所保留。更何况我只是听了他四分之一时间的课程：一是我上午听的是曾仕强老师的课（在温州体育馆），二是他讲的“六顶思考帽”我已听懂了，在他讲完第三节内容中场休息时，我和几位高管就一起离开了。不过他讲的一句话倒是让我牢牢地记住了：“理论一本书，真经一张纸”。干吗要照本宣科？是我就直接交给大家一张纸得了。听者受惠，讲者不累。

课堂讨论时，有一位老板提出了这样一个问题：“两公婆管理的企业到底谁大？”博士未作正面回答，说“我下去单独和你谈”，就让他坐下了。现场听众，女孩子居多，现场引来一片嘻笑声。我猜想：大家可能是在笑他怕老婆。我坐在前排（我的习惯：不固定座位的场合我总是抢坐前排，以便洗耳恭听），回头看了看坐在最后角落的那位老板满脸通红，很是无奈地坐了下去。博士又开始继续他固定的程式，PPT又打出了新的内容。我当时就想：他提出了一个可能对他自己的企业来说是非常现实的问题，对江浙企业甚至全国的私营企业也可能是一个具有普遍性的问题。

事情过去快一年了，虽然没有再见过这位老板（甚至我都不知道这位老板姓甚名谁），但有这种困惑的企业应该不在少数，我想还是把我个人的见解写出来，告诉这些困惑的老板如何处理这类难题，也一并请教大方。

作为一个企业，不论是不是夫妻管理，企业的高管必须分工明确。

我们就假设企业只有二个高管。多人管理的无非就是分权给多人罢了。企业高管分工明确，说白了就是分清决策责任。谁负责几项工作或几项业务，夫妻俩事先商议好，以各人所长来划分。一定要在夫妻二人心平气和时做这件事，千万不能在遇到具体问题时通过吵架来分权。

这里需要特别说明的就是，中小企业多为私营企业，做老板的总觉得这是我的企业，我想怎么做就怎么做，不需要分权给别人。另外总觉得别人都是来占自己便宜的，不需他人插手的事情尽量不给他人插手的机会。长不大的夫妻店多是这种情况。如果你心甘情愿、夫妻二人再苦再累都觉得值，那旁人也无话可说。如果你的企业想成长，那你就必须改变。

而对于成长中的企业，高管分工明确就显得更为重要。没有明确的分工，自己茫无头绪，下属不知所措。遇到了新情况新问题，下属不知找谁汇报，不知向谁请示，结果错失良机的不少，小事延误大事的也不少。没有明确的分工，出了问题找不到具体责任人，事情过去之后，谁也想不起这类事情到底应该固定给谁分管或跟踪。下次再出问题时，又是一阵脚忙手乱。古人讲“不二过”。那是圣人的要求。我觉得，中小企业同样的错误只要不犯三次以上就不错了。我相信“事不过三”。一件事发生三次了，企业还没有找到解决方法或没有明确解决的部门及责任人，我可以断定，这家企业的管理非常混乱。

企业高管的分工原则如下：

一、             梳理企业现有的事务工作，尽可能归大类，然后按照现有高管人员各自擅长的范围或业务划分给相对专业的干部。

二、             在分好的大类中再细分小类，再将各小类事务工作划分给下属承担。这就是我们通常所说的岗位设置。

三、             将企业过去碰到过的和将来可能会碰到的决策事项进行分类，将重要且时间跨度较长的决策分给企业主要负责人；将比较重要但经常遇到的决策问题交给企业次要负责人或中层干部决策；将大量且不重要的决策权交给基层干部甚至普通员工。

这实际上就是一个构建企业决策三维体系的简化工作。具体做法可参阅张国祥老师文章《中小企业决策规范迫在眉睫》。

如果你的企业做好了以上工作，再辅以必要的管理技术和规范化的表单工具，你企业的管理水平就可以逐步提高，企业竞争力也可由此产生。

记住了，老板们，真经一张纸。规模小的企业也可实施规范化管理。把简单的事情故意搞得很复杂，我敢说，那绝对不是规范化管理。