咨询师如何处理冲突?

企业规范化管理体系建设是对传统管理的革新或反叛，必须打破传统、革除旧习，这就势必造成咨询师与企业员工观念上的冲突，也会造成企业接受新观念员工与保守旧观念员工之间的冲突。如何化解冲突、转变观念，考验着咨询师的阅历、智慧、人格魅力和应变能力。处理得好，坏事变好事；处理不好，陷入僵局，轻者拖延项目进度，重则可能导致项目半途而废。

一、在调研过程中泼凉水

二、新观念新方法讲座中唱对台戏

三、在制订计划时出难题

四、在方案讨论中以偏概全

五、在引进新方法时唱悲歌

六、在和同事辩论时搞人身攻击

七、在方案试行时钻空子

八、在事实面前不认错

针对以上冲突，笔者的化解建议如下：

一、欢迎调研中员工泼凉水。调研时咨询师最怕听不到真实的声音，泼凉水的员工恰巧从侧面反映了企业存在的问题，而且很可能是企业多年的痼疾，咨询师一定要沉着冷静，始终保持微笑，以洗耳恭听的姿态记录对方发言，重申咨询师的调研立场：先当学生后当老师；先了解情况再下结论；调研时只听问题不作解答。当然，临别时千万不要忘记对该员工致谢。

二、沉着应对对台戏，比较鉴别摆事实。之所以要讲新观念新方法，就是因为企业发展受到旧观念束缚、受到旧方法阻碍，如果企业员工都接受新观念新方法，咨询项目就没有存在的必要了。咨询师授课之前必须做好企业员工质疑或反对的准备，而且事先申明欢迎质疑欢迎提出不同意见，解除企业员工上课不敢发言的顾虑，营造企业员工畅所欲言的氛围。高姿态反而可能减少冲突的阻力。但是又不能让旧观念旧方法的坚持者得逞，一定要通过摆事实讲道理，让旧观念无处立足、让旧方法受到大家诟病。转变绝非一时之功，要允许企业员工保留不同意见，对顽固派要有长期“论战”的思想准备。

三、对制订计划时出难题者要一分为二看待。一是工作确实有困难或能力不足，无法接受项目专家的安排；二是主观上作对，可能因项目推行会损害个人利益而故意刁难。对于前者要重点帮助，帮助他减轻本职工作任务或减少项目设计任务，如果是能力问题，咨询师不妨给他开开小灶，帮助他提高设计能力改善工作方法提高工作效率，这样的员工日后会成为项目推动最好的帮手。对于主观上作对的员工要分析作对原因，分清项目推行是否真正损害他的个人利益，还是他自己紧张过度，假想对自己有害而作对。如果是误解，做好思想工作，解除思想顾虑就行了。如果真会损害其个人利益，则需要与企业负责人沟通，调整其项目设计工作。总之，要把阻碍项目进行的人员减少到最低限度。

四、理解偏差是常态，耐心释疑可化解。没有实施规范化管理的企业，员工习惯于各自为政，只管自己一亩三分地，不管企业万顷田。他们订制度时只考虑自己部门方便，他们想问题时只考虑不担责任，讨论方案时以偏概全是再正常不过的事情。因此，咨询师在新观念新方法培训时，一定要强调系统思考和企业思维，转变员工立场，提升员工高度。笔者通常强调设计项目方案时要站上“三个高度”，即站在企业高度、站在行业高度、站在历史高度去设计企业未来的管理体系。碰到员工以偏概全时，咨询师一定要耐心解释，用事实佐证，用自己成功的案例说服企业员工消除偏见或陈见。

五、唱悲歌不可怕，心有疑而不言才可怕。咨询师推出新方案引进新方法时，悲观者最常用的口头禅就是“这在我们企业恐怕行不通”或者摇着头说“我们企业不一样”。唱悲歌者还有几种情形：干部怀疑老板不肯改变，员工怀疑干部不愿意改变，或者干部怀疑员工能力不行。怀疑论者并非项目真正的阻力，他们只是对现状不满意太久，曾经要求改变或者曾经试图改变，但未能达成改变目的，故而从积极变为消极。一旦点燃这帮人心中的火焰，他们会后来居上，成为项目的积极拥护者和推行者。让他们改变不需要太多的语言争辩，而是行动上的改变，需要事实的改变激发他们自己主动改变。

六、必须坚决打击搞人身攻击！咨询师在项目启动之初，就要从价值判断上提出企业员工“五种人”概念，即企业倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者。五种人与岗位无关，与能力无关，只与其对待公司对待工作的态度有关。这里只有第五种人“食利者”是打击对象，其他类型的人都是企业不可或缺的！除非他是第五种人，否则就不会和同事有“不共戴天之仇”，就没有搞人身攻击的必要和动机。项目进行的任何环节，一旦出现人身攻击，必须马上制止，并责令攻击者向对方赔礼道歉，否则，就让人将其强行带离现场，再由其直接主管出面做思想工作，直到问题解决。

七、在方案试行时钻空子是非常恶劣的行为，必须予以揭露。如果方案本身有缺陷，正大光明提出来，不仅要提倡，而且还要奖励。可怕的是他把方案的弊端放大到极致，不造成损失不罢休。对这种现象，需要咨询师有丰富的企业管理经验，有明察秋毫的洞察力，必须抓住他钻空子的事实，没有铁的事实证据，这种人是不会认错低头的。对这种人用“阴险”来评价是非常准确的。这种人少之又少，也是企业的第五种人，但危害甚大，不可不防！

八、在事实面前不认错的有两类人。一类是面子观念浓厚，“死要面子活受罪”说得就是这类人。另一类人则属于企业的“第五种人”，这种人为了一己私利，不顾企业发展大计，阻挠企业规范化管理，顽固地坚持传统的混乱管理。因为混乱才好“浑水摸鱼”，而“规范”只能让其混日子、捞好处“无处遁形”。这种人属于企业淘汰对象，在岗位竞聘时必然出局。企业不会聘用他，他也不会参加竞聘。对于“要面子”的人则需要循序渐进、慢慢开导，咨询师或企业负责人甚至不惜和他一同迟到、一同接受处罚，率先垂范，做出榜样，逐步培养员工的规则意识。如果把要面子“最顽固的人”工作做通了，其他员工也会随之改变。

其实，冲突并非都是坏事。俗话说不打不相识。冲突处理得好，反而有可能成为项目的转折点！因此，作为项目咨询师不需要惧怕冲突。新旧观念交锋、新旧方法选择、管理观念转变、管理方式革新，有冲突是正常的，没有冲突反而是可怕的。有时候制造冲突，以求突破也不失为一种高明的选择，这需要咨询师高超的临场应变能力和丰富的实战经验，初学者慎用。