张国祥老师答格局商学人才学院《组织变革与流程再造》课后学员提问
2018年8月3日
一、老师能否以工程项目管理为例讲解一下流程设计？
张老师回答：这个问题比较宽泛。工程项目管理属于三级流程，三级流程是管理职责的逻辑划分，是对一类事的管理，四级流程是具体活动，是对一件事的管理。工程项目管理至少包含但不限于以下四级流程：工程立项流程、工程预算审批流程、工程施工计划审批流程、工程施工管理流程、工程验收流程、工程结算流程、工程图纸移交流程等。每一个四级流程，在我们企业谁主管（授权岗位），谁经办（主持岗位）、谁配合（参与岗位），搞清楚这几个问题，流程图的岗位就清晰了。谁拟订工程项目可行性分析报告，谁反馈意见，谁主持立项论证会，谁参与讨论，谁完善论证报告，谁签字批准、谁发布立项决定，把这些工作先后在流程图上对应责任岗位一一排列出来，这个流程图就设计好了。当然，别忘了，先确定流程目标“确保项目经济技术可行”，最后表述流程达到的目的“确保了工程项目经济技术可行”。
其它四级流程图也如此类推。
附：工程项目立项流程图一份，仅供参考。
二、"1、以费用报销为例，充分相信每个岗位责任人，但该如何防范他审批不严的风险？2、财务经理不签字，该如何确认各环节审批是否合规？"
张老师回答：流程管理是个系统工程，如果采用老师在课堂上讲的简洁的报销流程图，那就意味着企业建立了报销制度、报销标准，每个员工报销时都按照标准填写报销单，直接主管把关“应不应该报销”，会计把关“报销是否合规”，判断的标准是客观统一的，任何人把关报销结果都是一样的，不存在看人下菜或因人而异的情况，此其一；第二呢，财务经理对公司的整体报销工作负管理责任，他（她）必须通过培训、宣传、检查（复查、抽查）、指导，杜绝审批不严或发现问题及时处理。当我们把合规与否的责任交给了唯一的岗位“会计”，那么，发现违规就首先追究会计的责任，相比多人签字而言，责任更清晰、处理更方便。责任唯一，反而漏洞更少！多人签字出了问题往往不好找人承担责任，如所谓的“法不责众”心理，或“三个和尚没水喝”的古训都在提示我们责任不可分散，也不应该分散。一人负责，管理成本低，工作效率高，完全不用担心审批不严的风险。
另外，企业的监察审计人员也可以随机抽查，老板也可以随机抽查。但这种随机抽查是一种监督方式或管控方式，不应该列入常规工作，故此也不需要体现在流程图的进程之中。
三、如果报销流程涉及条件判断（比如费用超过20万到总经理审批、超过100万到董事长；比如发起部门是投资中心，到中心总监审批），会计、出纳都在审批后面，怎么画流程图？
张老师回答：我要直说了，你这样的问题没有管理的结果！这种情况超过了费用报销的范围。超过二十万的就不叫费用报销了，更不用说一百万了！数额大的一定是有预算的支出或按合同规定的结算款项，如第一题的工程结算流程图就会出现工程付款的环节。大额款项支出不属于费用报销，而属于合同付款或预算支出。这是两类不同的工作流程。
许多没有管理的企业在这种合同付款（含预付款，下同）的流程上都走入了重复报批、重复签字的怪圈。比如说，一个标的三百万的工程合同款分五期支付，正党情况下往来会计按合同约定直接安排出纳付款（转账）即可，但是管理不规范的企业，则一定要合同签字单位的经办人一次又一次地写申请，找人签字，如果错过了付款时间，付款审批单就作废了，经办人又要再付款申请流程……这就是老师讲的流程黑洞（习以为常重复进行而不创造价值的活动）。
四、请张老师分享下企业管理中的流程管理的授权岗位、主持、参与者和进程？是否有最佳案例，流程管理的管理制度和流程图？
张老师回答：哈哈，老师不客气了，凡是老师书中（《用流程解放管理者》1、2）所附的流程图目前都属于最佳案例。《流程图设计方法》、《流程图为什么要增加授权岗位?》二篇文章对授权岗位、主持岗位、参与岗位、进程描述进行了详细的解释。《公司开了，你该这样管理》再版名《开公司就是定制度走流程》对流程与制度的关系也解释得清清楚楚明明白白。故此题第二问就不回复了。我只说说流程图中的岗位分类与进程。
授权岗位就是主管岗位，三级流程图的授权岗位就是董事长或总经理，有时候也会出现二个岗位同框，比如《招聘任用管理流程图》（图附后）授权岗位就是董事长和总经理，因为如果企业要招聘总经理（包含少数养分岗位）必须则董事长决定。四级流程图的授权岗位就是企业岗位设置图中的董事长/总经理的直接下属，即各系统负责人（约等于我们小企业平时说的各部门负责人）。授权岗位除了完成目标这个首要任务之外，其余的三大基本职责就是“制订标准、培养下属、处理例外”。授权岗位是地地道道的管理岗位，所以在流程图中是很少具体干活的，但这一岗位对其主管的工作是否规范是否达标负责。如《报销流程图》中的财务部经理（或财务总监、财务部长）虽然不签字，但企业的报销工作一旦出了问题，追究责任时，财务部经理一定是“首当其冲”，承担主要责任。财务部自己检查出了问题，他（她）会首先追究会计的责任。如果会计发现问题，他（她）直接拒绝报销，或追究直接主管的责任（同一主管二次违规签字后）。
主持岗位就是你们平时说的发起人，我叫经办人。主持人层级越低越好，越低工资成本越低（注意张老师讲的“管理成本最小化、岗位价值最大化”一定要运用到画图中，运用到管理上）。参与岗位则不分层级高低职务大小了。参与岗位在流程图中至少一个，最多就是N个了。参与岗位多了，在流程图中就用1、2、3……标号。
流程进程就是工作的节点或结点，我们说“员工是珍珠，流程是线”，其实串连员工的就是各个进程，就是这些节点或结点。我们讲四级流程图的设计口诀“工作分先后、责任定岗位“，这个工作先后就是流程进程。
五、"为简化流程，可以分不同情况设置不同的流程或者是审批岗位。以报销为例，普通员工适合老师的流程图，如果是特殊款项支出，还是需要审批到财务负责人和总经理的，这样是另外画流程图，还是合并在一张图上呢？分开画会显得比较繁琐,画在一起就不再简洁,如何处理？"
张老师回答：这个问题可能和问题3说的是同一种情况。特殊款项支出应该多数说的是大额款项支出，这不是费用报销流程，而是合同结算付款流程或者预算支出流程。二者不要混在一起。这不是重复，而是分类清晰！不同的工作用不同的流程图表示，完全应该而且十分必要。
另外，流程图不体现例外，因为我们没有办法穷尽各种例外。例外由各授权岗位处理。流程图体现的是例行工作的操作步骤。普通员工处理例行工作，不需要处处请示、时时汇报，只需按流程执行，简单高效。如遇例外则上报主管（授权岗位）处理。这就像车辆行驶在高速公路上，正常情况下，交警是不会干涉你开车的，一旦出现车辆故障就得报交警处理了。我们的管理者类似于交警，不需要代替司机开车，但出现故障或例外，交警就要发挥作用了。
六、通过本次学习，我们知道了企业需要建立流程，更需要责任落实且高效的流程，那么，当流程不断简洁后，领导会担负更多的责任，但实质其错误来源于发源人，后期真的有问题了如何追究责任呢？
张老师回答：流程简洁后，员工分担了不少责任，领导（我理解这里的”领导“应该指上级包括总经理、老板吧）的责任减少了，但责任更明确了。过去，事无巨细，一出问题就找领导，领导成了救火队长，其他人要么不敢作为，要么不能作为，因为职责不清、责任不明。现在流程简洁、责任清晰（工作分先后、责任定岗位了），而且让员工”专业的人做专业的事”、“一次把事做对”，否则，他会承担后果，错误一定会大大减少。
还有，工作分先后，责任定岗位之后，工作先后传递或交接就像击鼓传花一样，出现错误，就像停止击鼓“花”就停留在谁的手中一样，错误责任一清二楚。真要出现问题或发现错误，追究责任简单极了。当然这也不是我们愿意见到的情形。最后的管理是防患于未然。如果授权岗位按老师要求，事先制度好了管理制度、工作标准、工作流程，并且把所有从事工作的下属都培训到位了，让员工上标准岗、干标准活，他的错误是不是会大大减少呢?还有授权岗位管辖工作好坏直接关系到他的绩效，他能不关注下属工作、事先做好防范、事中做好控制、事后做好总结，以帮助下属员工快速成长、高效工作、创造更大绩效呢?
说白了，我们以前的管理，领导们有点本末倒置了。他们不注重事前的引导、指导，不把精力花在订标准、订计划、培养下属上面，而是花在事后的救火、究责上了。导致管理的低效或浪费随处可见，实在是可惜啊！
七、"报销流程，我想请教一下财务经理在流程中的作用是如何发挥的？ 表面上看起来财务经理并不是流程的参与者，他是流程节点规则的制定者吗？"
张老师回答：财务经理的作用，我在问题2中已经回答，此处不再重复。在报销流程图中，财务经理就是授权岗位，就是报销规则的制订者。授权岗位的三大基本职责已经说得很清楚了。
八、中小企业员工已经习惯了约定俗成，有的甚至对流程图很反感，怎样让员工更好的接受书面化的流程?
张老师回答：我得纠正一下，不是“员工已经习惯了约定俗成”，而是领导们习惯了“约定俗成”！习惯“约定俗成”的员工也有，那就是“食利者”员工，因为不搞流程管理，不清晰工作责任，他不干活就能拿钱！搞了流程管理，责任清晰了，不干活无处藏身，他能适应吗?当然，企业员工中绝大多数都是“易利者”，他们希望公平公正，有一份付出就有一份回报。他们不希望责任模糊、不希望出了问题“背锅”！真正反感流程图、反感责任到岗的人只能是企业的少数！如果我们把流程管理对员工的好处说清楚了，如果我们把流程责任与绩效奖金挂钩，如果我们让承担责任多的业绩好的员工收入增加、地位提高，谁会愿意生活在传统的“黑箱”之中呢?哪个员工愿意在没有公开的标准、没有清楚的流程的企业受上级主管的摆弄、看人眼色行事呢?
张瑞敏说，海尔实施流程管理最大的障碍是企业的中高层，因为他们感到权力被削弱！事实也的确如此，其他中国中小企业反感流程规范、反感让权力在阳光下运行的人大多都是企业中高层或“食利者”员工。
让员工接受书面化的流程（准确表述应该是让员工接受规范的流程）其实很简单，把流程管理的好处说清楚就行了。恐怕难的还是如何让老板接受规范的流程（因为限制了他的权力）、难的是如何让当权者接受规范的流程（因为他们的个人利益会受到损害）！如果老板下决心，接受规范的流程，其它问题都迎刃而解了。
我们搞流程管理，其实就是一场企业变革，就是流程再造！怎么可能不伤及既得利益者呢?如果我们真正认识到流程管理对企业的好处、对员工的好处，又有谁不支持?不拥护?不参与呢?特别是企业负责人，如果他真正明了流程管理的“5省作用”，他还能无动于衷?市场称王的企业都是流程称王的企业，只有快速反映响应的企业才能在市场上立于不败之地！对于当下管理混乱的企业，流程再造势在必行，否则，等待企业的就是被淘汰出局！
何去何从?明智的老板、聪明的员工应该能够做出正确的选择！
