薪酬体系建设

薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析；4、岗位评价；5、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计；7、建立薪酬管理制度。

企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。

如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。

企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。

一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。

薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构；3、估计竞争对手的劳动力成本；4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

薪酬调查的内容：

1、选择调查的职位与层次；

2、确定调查对象的区域与行业；

3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。

薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。

自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。

职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。

进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。

职位分析是人力资源管理的基础，通过对《岗位工作标准》或《职务说明书》的分析将公司所有职位进行分类、分级及相互的关系。

首先确定各职类，通常会划分为三大基本类别，经营管理类、专业技术类、业务销售类，也可跟根据公司的业务特性增加不同的类别。再对各职类进行分级，如经营管理类职类，又可分高层管理、中层管理、基层管理等等。

岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。

有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

岗位评价的原则：1、岗位评估的是岗位而不是员工；2、必须让员工参与岗位评估的工作；3、员工必须认同岗位评估的结果；4、岗位评估最终的结果一定要公平。

岗位评价的方法：岗位评估有很多种工具和方法，交叉排序法和因素分析法是二种最常用的岗位评估方法。但无论使用哪种方法，首先都要成立岗位评估工作小组，该小组通常都是人力资源部门主管进行统筹，并且各部门负责人都要参与其中。其次，确定统一的评估维度或者因素，明确各维度和因素的标准，一般3~7个维度或因素，制订标准的评估文件。再次，组织评估人员对被评估岗位进行评估。最后又评估工作小组将评估结果进行汇总，出具最终的结果。

薪酬类别是指公司内部不同职类的薪酬组合。

基层人员：在其总收入中，其固定薪酬比例应该最高，变动薪酬比例次之。而且在企业基层员工的收入中，短期薪酬往往占了绝大部分的比例。

中级管理人员：在其总收入中，其固定薪酬比例有所降低，变动薪酬比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。

高级管理人员：在其总收入中，其固定薪酬比例应该最低。在企业高层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例进一步下降，甚至可能会低于长期薪酬所占的比例。

以年终奖为例，通常职位越高，其年终奖的比例越高，职位越低则年终奖的比例越低。

薪酬类别与薪酬结构不能截然分开。

薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系（排列关系），以及不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系（薪酬形式组合模式）。

薪酬排列形式即薪酬的纵向结构，薪酬组合模式即薪酬的横向结构。

薪酬的横向结构是指构成外在薪酬的各种薪酬形式如基本薪酬、激励薪酬、福利津贴等的比例关系。这也是人们通常所称的薪酬内部结构。

薪酬结构总体趋势是固定部分在整个薪酬中比例逐渐下降，与业绩联系的动态部分逐渐上升。一是因为市场竞争日益激烈，企业越来越强调业绩；二是企业支付的很多保险都和基本工资总额挂钩，因此，降低固定薪酬部分能够在一定程度上降低企业人力成本支出。

详见后续文章“薪酬管理制度”。