规范化管理--企业做强的必由之路--东莞合俊玩具厂倒闭的启示
作者：张国祥
今天是十二月一日，应该说冬天刚刚开始，然而今年年初的时候， “企业寒冬来临”之声就不绝于耳。不容置疑，不论是自然界的冬天，还是企业的寒冬，的的确确是都来了。如何抵御寒冬、走出困境、获得生机：成了企业家们必须面对的残酷现实。有幸面临这样现实的企业倒是值得庆贺了，君不知寒冬来临之际已有数万家成规模企业倒闭了，严冬中正疼苦生存着的企业难道不是一件幸事？如果您的企业未雨绸缪，早已作好抵御寒冬的准备，那就更值得大贺特贺了。如果您的企业身处困境，茫然四顾，不知所措，那就有必要和我们好好沟通，共商脱困之计、同谋取胜之道。古人讲“亡羊补牢，犹未为晚”，就是对后一类企业最好的忠告。
“前事不忘，后事之师”。我们还是从东莞合俊玩具厂的倒闭说起。合俊玩具厂是东莞樟木头镇最大的玩具代工企业，企业历时一十三年，鼎盛时期员工超过一万人，今年十月十五日，几乎是一夜之间，这艘玩具业界的航空母舰在没有发出任何呼救的情况下就沉没了。对其倒闭原因的猜测，各类媒体各色人等作了极尽可能的想象，给出了各式各样的答案。他人结论略去不谈，这里只谈谈我个人的见解。
合俊失败的原因不外以下四点：
（一）缺乏自主品牌
合俊靠代工起家，源源不断的的订单让合俊不愁生计；或者说源源不断的的订单让合俊无暇他顾。
代工企业没有品牌优势及技术优势可以依靠，唯一可以依靠的是成本优势。代工企业的本质仅是一个车间而已，设计销售及发展战略均取决于品牌商，所以其命运掌握在品牌商手中。当成本优势不再，代工企业走向消亡则势所难免。诚如合俊的加工商所言，合俊即使没有这次金融海啸，其倒闭也只是早晚而已。
（二）忽视员工发展
合俊作为一个有着十三年厂龄的大厂、一个上市公司的主体生产厂，居然没有员工宿舍、没有集体食堂，连厂房都是租来的，更不要说为员工提供休闲娱乐场所和学习进修的课堂。员工在合俊投资者眼里仅仅是企业赚钱的工具，和机器、厂房没有两样。当企业突然倒闭的时候，那些八月份进厂的新员工由于不曾领过一分钱工资，加之在外租房、用餐，从老家带来的本钱早已用尽，如果不是当地政府出手，全额垫付员工工资，这些外来工一觉醒来，不要说回家的路费，恐怕连一元的早餐钱也掏不出来。
（三）内部管理混乱
合俊管理之乱，乱到何种程度，最清楚的莫过于合俊的员工和供应商了。
一员工在网上留言：各部门都是当官的人很多，管事的没有。工人做事，是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。
供应商讲：“2006年我去看合俊的工厂，发现官多过兵，管理人员比普通工人还多。”
（四）战略决策草率
当我们回过头来梳理合俊的发展之路时会发现，其实合俊一直努力想转变单一的委托加工模式，并为此做了多种尝试。虽然每年投入500万，只可惜到企业倒闭时，合俊都没有创建出自己独立的品牌。
又比如，合俊曾在清远买下一块2万亩的地皮，准备把位于东莞的生产加工基地逐步转移到成本较低的清远。结果呢？根本不是产业转移，而是把生产规模又扩大了不止一倍。
投资矿业无疑是合俊最大的败笔，而且是致命的败笔。企业不在创建自主品牌上下力，不在夯实基础管理上用谋，不在成熟的市场上做强，而是图谋在风云变幻的股市上赚钱，这是不是太过荒谬？
合俊倒下了，倒的是那样突然。透过现象看本质，偶然之中有必然。合俊倒闭至少给我们三点启示：
（一） 靠机遇成长的企业做不强
合俊是典型的机遇依赖型企业，靠机遇起家，靠机遇成长，也靠机遇做大，其倒闭也靠机遇——赶上了金融危机。当然善于抓住机遇也体现出胡锦斌的过人之处，但是古今中外还没有一家企业仅靠机遇做大做强的，还没有听说过随波逐流的船只可以直达彼岸的。企业可以靠机遇遇生存，甚至可以靠机遇做大，但决不可能靠机遇做强。
（二） 基础管理薄弱的企业做不久
办事拖拉、人浮于事、效率低下在合俊随处可见，并且由来已久。如果不是赶上中国改革开放的大好时机，不是地处“世界玩具之都”的广东东莞，很难想象一个管理如此混乱的企业可以辉煌十三年之久。合俊就象建筑在沙滩上的高楼，风平浪静当然安然无事，一遇山风海啸必定坍塌无疑。基础管理薄弱的企业即使侥幸做大，但也决不可能做久。
（三）没有责任的企业垮得快
企业不对员工负责，员工一定不会对企业负责。为什么合俊内部内斗不断、内盗泛滥？其根本原因就在于企业上上下下人人眼里只有个人利益，只想中饱私囊，而不想对企业负责。当地政府负责人事后说，“合俊的高层逃跑导致企业倒闭，这种行为是不负责任的。对政府、对企业、对工人都是不负责任的。” 合俊岂止是这次高层集体逃跑是不负责任，其实，合俊的不负责任，从它租房设厂的第一天就开始了。只不过因为它源源不断的的订单和它不断膨胀的规模掩盖了一切！合俊的倒闭好象是一夜之间的事，然而它倒闭的诱因却早在十三年前就种下了。合俊的倒闭值得缺乏责任的企业老板深思！
企业到底如何才能抵御寒冬，不仅起出困境，而且可以持续发展，并且做到基业长青呢？研究发现：规范化管理是企业做强的必由之路。今天我们结合合俊倒闭的启示，至少有五点重要的结论可以和大家分享。
（一） 企业要想做大做强，决策制定必须规范化
一个企业要想做大做强，必须建立健全企业目标体系，公开亮出企业对社会、对政府、对员工的责任承诺，也包括公开亮出投资者的追求，在企业发展的同时带动员工发展，在企业进步的同时带动社区共同进步。企业的任何决策都必须围绕企业的目标体系展开。重大决策必须做到到信息收集充分、论证过程完备、已有资源核算准确、可能后果预测充分，符合企业重大决策制定程序。决策拒绝一切拍脑袋行为，也决不允许追赶潮流。合俊投资矿业失误，巨人集团投资巨人大厦陷困，最近两年不少制造业翘楚投资房地产而致资金断流，无不因为决策草率导致全军覆没。
（二） 企业要想做大做强，机构设置必须规范化
企业机构设置，必须在系统分析企业的目标体系和人员规模之后，作出科学配置。机构设置决不可因人设庙，更不能以投资多少分山头、封诸侯。企业组织架构还必须随着企业的发展壮大而不断调整完善。单位、部门的增减也不能仅凭个别领导的好恶而增减，必须遵循系统分析和科学决策程序。必须明确各单位、部门职责，建立失职失责的追究机制，并建立起相互协调、相互配合、相互制衡的管理体制。不能放任自流、各自为政。凡是职责不明的单位，往往是各吹各的号、各唱各的调，有功相互争抢、有过相互推诿。直到企业倒闭，他们还在哪里怨天尤人。巨人集团倒闭后，史玉柱也曾指责社会不公；合俊倒闭后，合俊高层也有人把污屡扣向当地政府。要知道内因才是变化的决定因素。苦练内功才是谋求基业长青的首要任务。
（三）企业要想做大做强，员工管理必须规范化
苦练内功必须夯实管理基础，明确各岗位员工职责，确保各司其职、各负其责，确保人尽其才、消除人浮于事。管理学成事定理告诉我们：“要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。”管理成事定理又可称之为执行力定理。一个组织，为什么没有没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、没有做好。忽视员工管理、忽视员工发展的企业一定没有执行力；没有执行力的企业是决不可能持续发展的。为什么合俊的供应商和员工早在两年前就看出了合俊潜在的危机？他们无一不是从基础管理之乱得到的警示。打造企业执行力，员工管理必须规范化。
（四）企业要想做大做强，运行流程必须规范化
在企业组织运行过程中，保证效益的一个基本要求是，保证这个过程中的每一个环节上的每一个活动，都处在把握受控中，并且是时时、处处都处在把握受控中。要达到这一目的，流程管理是最有效的途径和方法。不少企业领导人只要结果，不问过程，往往导至事情做砸了，才想到死后验尸、秋后算账。这势必造成企业资源浪费、效率低下。要彻底消除低效率，必须制定与企业发展实际和规模相匹配的运行流程，规范做事方式，优化做事程序。今天的事拖到明天做，十个人做的事要靠十五个人才能完成：这种现象只有在合俊、在管理混乱的企业见到，但在运行规范的企业却是无法想象的。创造卓越绩效的企业无不运行流程规范，通用、丰田、联想、海尔莫不如此，失败的企业恰恰相反。
（五）企业要想做大做强，企业文化建设也必须规范化
作为管理三大工具之一的企业文化，正被越来越多谋求基业长青的企业捧为法宝。也有不少根本不重视企业文化建设却又热衷于作秀的企业老板，干脆花钱，请几个秀才闭门造车，编辑制作装帧美观的企业文化宣传册，言词华丽，内容却与企业实际相去万里。殊不知，企业文化就象人的基因密码，人有千变万化，企业也是各不相同。当然人可以锻炼得更加强健，强势企业文化也可以自主打造。何为企业文化？本人认为，企业文化就是企业价值观在企业成员行为表现及企业制度规范、厂容厂貌等有形物质上的投射和反映。靠权力推动的管理是低层次管理，靠组织加权力推动的管理又上了一个台阶，但人的积极性还没有得到充分发挥。只有企业文化推动的管理才是当代最先进的管理。强势企业文化必须自己打造，也只能自己打造。
我们深信：一个目标明确、组织健全、决策规范、人尽其责、步调一致并肩负社会责任的企业才能在市场经济的大潮中乘风破浪、扬帆远航！全面实现规范化管理，你的企业就一定能无往而不胜！
如何抵御寒冬，您找到答案了吗？我期待您肯定的答复。
冬天来了，春天还会远吗？坚定信心，您就一定能找到答案！
