例行工作流程化标准化制度化

企业提高效率的方法多种多样，提高技能、提高责任心、学会感恩等等都有助于工作效率的提升，这些的重点都在于提升员工的个人能力或素质。而要提高企业组织的整体效率则在于企业管理体制的转变，应该从制度上入手、在机制上下功夫。

企业的工作80%或者更多都是例行工作，不论是招聘、培训、生产、采购、物流、仓储，还是开拓市场、服务客户；不论是各种例会，还是专题会，不论是老板主持，还是员工主持，一个企业的性质决定了它的多数工作都是有章可循的。只要花一些时间把自己企业的例行工作流程化，也就是用流程图表示，让新人一看就懂、或者一教就会，就可以大大提高新员工培训的效率。老员工按流程办事，就可以大大减少扯皮推诿、减少请示报告。协作单位来人也遵循流程交往，就可以大大减少找人、等待或跑腿时间。

企业搞研发、做决策，这些看似复杂的工作也可以流程化。工作关系就是流程关系。企业的所有工作都可以流程化。比如说研发工作，一定是从市场调查收集信息开始，然后进行创意碰撞，接着立项论证，随后设计方案，进而方案评审，再进入试制，再进行样品评审，征求客户意见，再进行产品定型、组织批量生产……企业有哪一样工作没有先后和逻辑呢？先理顺各个工作的先后顺序，再将每个工作对应划分给最合适的岗位这就是流程管理。任何企业想做都能去做，愿意做都能做到。

工作流程化并不能完全解决问题，流程图也是工作标准，但最多是责任衔接标准。企业做每件事还应该有质量和数量标准，这样才能让员工有遵循准则和完成工作之后的评价标准。企业标准从大的方面讲有技术标准、工艺标准、质量标准、安全标准，还应该有管理标准、工作标准；企业的标准从小的方面讲，应该事事有标准、岗岗有标准。只有标准健全才能摆脱对个别能人的依赖，只有让老板从到处救火状态中解脱出来，才能让普通员工放手工作、大胆工作。

例行工作标准化，一定要因企业而异，因企业不同发展阶段而异，没有放之四海而皆准的标准。企业标准一定要全体员工共同讨论、上下认同。宽严倒不重要，重要的是上下认同。而且企业的工作标准要以大多数员工能够做得到为标准。如果多数人再怎么努力都达不到标准，标准就毫无意义可言。我们仅以招聘一次到岗合格率为例来说明，如果企业在当地条件突出，吸引力大，招聘专员完成的合格率就高，反之则低。总之，订标准最好让大多数人跳起来够得着，同时，跳起来够得着。够得着就要给予奖励。这样的管理就能在企业产生良性循环效应。

流程化也好、标准化也罢，都只是对完成任务的要求，如果不能完成任务或者达不到标准如何评定、如何惩处，达到标准如何奖励是没有界定的。对达标与否的奖惩就属于制度范畴。企业的每一项工作必须有人做，而且必须做好，如果不做或者做了达不到标准，对企业就是灾难，少数人的不负责任甚至可能导致他人的付出或劳动成果毫无意义、付之东流。所以，将例行工作制度化是企业管理必不可少的内容而且是最重要的内容。

企业的每项工作都以例行事务为主，只有碰到新情况出现新问题才能算作例外。处理新情况解决新问题是各级管理者的天然职责。如果没有新情况出现新问题产生，不是企业已经走到尽头，就是管理者毫不负责、对问题熟视无睹。那么为了广大员工自主负责，例行工作制度化就可以解救老板、解脱主管，而且也能解放员工。例行工作制度化可以让员工有章可循、有据可查、工作效率自然而然就上来了。

不论是制度，还是流程、标准都因企业而异，千万不可照抄照搬。

如果能够将例行工作流程化标准化制度化，企业的工作效率一定会大大提高。如果再进一步将企业管理的所有工作系统化，就可以说企业已经打造了不依赖个人作用而能运转自如的管理体系。

将例行工作流程化标准化制度化，将企业所有工作系统化，是提高企业组织整体效率的最佳选择。这不是我的主观判断，而是众多企业实践经验的总结。