中小企业整体规范化管理导入项目计划书
北京越努凌云管理咨询有限公司
项目概述
中小企业普遍存在以下现实：基础管理薄弱、决策随意性大；运行效率低、成本高居不下；缺少自主品牌、少有社会美誉；一边是老板忙得团团转、一边是员工越轻闲越报怨……
中小企业还存在成长缓慢、抗风险能力差、影响力小、贷款难、融资难、发展更难……
中小企业要想迅速摆脱困境，走上持续稳定健康发展的轨道，必须全面实施规范化管理，通过提高企业基础管理水平、规范企业决策程序，降低决策风险；通过梳理企业目标体系，优化组织架构，理顺内部关系、减少组织内耗；通过规范运行流程，彻底消除企业运行低效率、把成本降到最低；通过激发和提高全员工作积极性，打造攻坚克难的企业团队，引导员工从一点一滴做起，从一言一行开始，逐步积累社会美誉度、逐渐形成企业品牌影响力；通过补充完善企业文化，打造卓有成效的管理体系，增强企业核心竞争力。
项目可解决的问题
1、 消除盲目决策，规范决策体系；
2、 明确发展方向，避免跟风赶潮；
3、 优化组织架构，减少组织内耗；
4、 明确岗位职责，消除人浮于事；
5、 规范运行流程，减少扯皮推诿；
6、 实行权责对等，减少苦乐不均；
7、 细节控制到位，消除安全隐患；
8、 转变管理观念，消除制度损耗；
9、 是人都受尊重，报怨大大降低；
10、 合作形成共识，拆台受到限制；
11、 所劳所得挂钩，混水摸鱼减少；
12、 完善企业文化，人际关系融洽；
13、 投入产出量化，成本大大降低；
14、 顾客受到尊重，投诉处理加快；
15、 重视合作伙伴，采购物流提速；
16、 危机意识增强，突发事件可控；
17、 品牌意识增强，企业美誉形成；
18、 管理形成体系，竞争能力提升。
项目实施计划
一、 前期调研
咨询师团队深入企业展开问卷调查、召开座谈会，与企业负责人深度交谈，把脉企业管理现状，确定项目重点和难点，制订项目实施方案。
主要事务工作：
1. 实施现场调研，系统全面了解公司管理的现状和问题；
2. 讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题；
3. 问卷调查统计，与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题，并确定所要解决的问题；
4. 研究拟订规范化管理实施的总体思路，并拟订《规范化管理整体导入实施总体方案草案》；
5. 针对所存在的主要问题，分析确定解决的措施办法，并拟订《重点问题解决措施方案草案》；
工作有形成果：
（1） 《企业规范化管理整体导入实施总体方案草案》；
（2） 《企业重点问题解决措施方案草案》；
二、 组建项目小组
咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8-12人为系统设计师的项目成员。咨询团队二至三人长驻企业。企业下发正式文件。
所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。
主要事务工作：
1、 成立公司整体规范化管理实施委员会，选拔公司整体规范化管理系统设计师，组建公司整体规范化管理实施办公室；
2、 确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司规范化管理实施过程中的职责，制定公司规范化管理实施项目计划。
工作有形成果：
1、《企业关于实施企业规范化管理整体导入项目的决定》；
2、《企业规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定》；
3、《企业规范化管理实施项目计划控制甘特图》。
三、 开展学习培训
系统设计师在专家指导下，学习规范化管理的理论和实施技术，并同时向企业全体管理人员宣讲《规范化管理整体导入实施总体方案草案》。
达到目的：
统一思想、统一认识，系统了解规范化管理的标准体系
四、 梳理现行流程
系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。
达到目的：
了解本企业的事务工作内容及其重点活动，让项目小组成员特别是系统设计师做到提纲挈领，了然于胸。
五、 完善管理基础
梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论审批工作。
主要事务工作：
1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；
2. 清理核算公司的各系统的基本事务工作，讨论分析优化系统事务工作的关系，确定各个基本系统事务工作的组合办法；
3. 讨论确立公司单位、部门和岗位，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》。
工作有形成果：
（1） 《公司决策三维体系管理文件》；
（2） 《公司组织架构图》；
（3） 《岗位配置图》；
达到目的：
组织架构合理、岗位设置规范。
六、 设计三级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要事务工作分配和对接设置。
主要事务工作：
1. 对照公司运行的基本事务工作系统，梳理公司运行流程；
2. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；
工作有形成果：
（1） 《公司运行三级流程图》60-80个左右。
达到目的：
企业运行流程框架确立，各部门、各单位协调配合有章可循、有条不紊。
七、 设计四级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。
主要事务工作：
讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，绘制《系统工作流程图》。
工作有形成果：
《系统工作四级流程图》200个左右；
达到目的：
企业运行流程的主要活动条清缕析，瓶颈被打通、梗阻被清除，员工自主工作的氛围建立，工作过程将得到有效控制。
八、 征求意见、撰写四级流程说明文件
系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时修改说明文件。
工作有形成果：
《系统工作四级流程说明文件》200个左右；
达到目的：
好的做事方式被沉淀，新员工阅读流程说明文件后可以迅速上岗操作，可降低人才流动带来的风险。
九、 讨论审批
项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。
主要事务工作：
1. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》；
2. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》；
工作有形成果：
（1） 《公司运行流程结构优化调整管理制度》；
（2） 《公司运行流程活动的优化调整管理制度》；
达到目的：
企业运行机制确立，扯皮推诿现象得到有效遏止，上下认同，是行之有效的可靠保证。
十、 建立健全岗位工作标准
系统设计师分头负责撰写岗位工作标准，并与岗位员工代表确认，经专家组成员优化补充后请项目组长、专家副组长主持审批。
主要事务工作：
1. 确定岗位工作的主客观条件，
2. 能从岗位工作标准中，看出该岗位的主要事务工作和流程责任，以及该岗位必须配合的事务工作；
3. 中层以上干部，必须有培养下属干部的指标；
4. 出色完成工作的奖励标准和工作失职的处罚标准；
工作有形成果
每个岗位一个工作标准（与公司必须的岗位数量匹配）；
达到目的：
职责明确，招聘有据，培训有方，考核有“法”。
十一、 设计企业绩效考核标准
系统设计师按专家副组长要求拟订各岗位考核标准，并与岗位员工代表确认，经专家组成员优化补充，请项目组长、专家副组长主持审批。
主要事务工作：
1. 讨论完善多样化、人性化的员工激励管理办法，确定公司激励机制公示板内容；
2. 讨论确定保证员工绩效得以客观、公正、量化评价的考核办法，制定《员工绩效考核管理制度》和《员工职务晋升管理制度》；
工作有形成果：
（1） 《激励机制公示板》；
（2） 《员工绩效考核管理制度》；
（3） 《员工职务晋升管理制度》；
达到目的：
人人参与考核，个个接受考核，责任划分到人，贡献量化到岗。
十二、 设计企业薪酬福利方案
特定系统设计师按专家副组长要求，起草薪酬福利方案，经专家组成员优化补充后请项目组长、专家副组长主持审批。
主要事务工作：
1. 准确评价员工付出；
2. 加大主观努力的权重，统筹兼顾技能获得难易度、客观环境好坏、市场供求比率、劳动强度、身体状况；
3. 兼顾企业发展阶段、行业特点；
4. 讨论、制定《公司薪酬管理制度》。
工作有形成果：
（1） 《公司薪酬管理制度》；
（2） 《公司福利管理制度》；
（3） 《优秀员工股权奖励办法》；
达到目的：
收入与付出挂钩，贡献与所得相连。逃避责任等于让出收入。薪酬成为有效的激励手段。
十三、 整理优化完善企业文化
特定系统设计师按专家副组长要求，分别起草相关制度方案，经专家组成员优化补充后请项目组长、专家副组长主持审批。
主要事务工作：
1. 讨论确定完善员工情绪发泄渠道管理办法，制定《员工非正式组织活动鼓励办法》；
2. 讨论确定员工行为礼仪标准，制定《员工行为礼仪规范说明文件》（列入员工手册）；
3. 讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订《公司价值观念体系说明文件》；
4. 分析梳理公司规章制度、作业流程、公司伦理、行事习惯，查漏补缺，完善企业文化实体层的建设，拟订《公司制度规范制定管理文件》；
5. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对公司企业文化的其它四个构成部分进行对应清理，制订《公司员工手册》；
工作有形成果：
（1） 《员工非正式组织活动鼓励办法》；
（2） 《公司价值观念体系说明文件》；
（3） 《公司制度规范制定管理文件》；
（4） 《公司奖惩制度》；
（5） 《公司员工手册》；
（6） 企业认为必须的其它制度。
达到目的：
让企业文化具有实实在在的推动作用，清除不切实际的表述，增加新的理念，巩固规范化管理导入的成果，充分发挥企业文化的规范指引作用。
十四、 宣传培训
企业对规范化管理整体导入批准实施，咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育，由系统设计师分别培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。
达到目的：
新的管理体系被企业员工广泛知晓，奠定良好的实施基础。
十五、 贯彻试行（时间90天至180天）（可聘请专家作顾问跟踪）
企业规范化管理整体导入是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释规范化管理的原理和原则，企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。
达到目的：
企业员工逐步接受、效果逐步显现，设计不足能够及时补充完善。
十六、 不断完善
随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善，其相应的配套工程也必须随之完善。
规范化管理无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让规范化管理真正发挥作用，企业成员必须上下认同、持之以恒，并保持持续改善。
达到目的：
打造企业核心竞争力，建立起真正具有自我完善、自我修复机能的高效管理体系，永葆企业持续稳定发展能力。
