企业规范化管理之压力管理
——快乐工作、享受生活
作者：张国祥
人，没有压力，难有进取的动力；人，若是压力太大，不堪重压，又有可能把人压垮。搞不好，轻者，人格分裂，行为怪异；重者，精神崩溃，自杀也不出奇。对于不同的人压力大小所产生的作用又各不相同，要想把握得当，还真不是一件容易的事。
还好，上帝造人时，好像给人类都设置了自我调适系统，否则，人类早就自我毁灭了。其实人类既是潜力无限的动物，也是受压能力最大的动物。当然从后天来讲个体差异巨大。为什么这么讲呢？有人心灵极其脆弱，一句话就要了他的小命（现实生活中因一点小事甚至因一言不逊就命赴黄泉的事时有发生）；有人心灵极其强劲，泰山压顶般的困苦、昆仑山压下的委屈都能承受（圣人、伟人，如小平三起三落仍不坠青云之志是也）。后一种人心胸极其开阔，百川可容、百海可纳，压力对他而言，似乎可有可无，泰山崩于前，面不改色，昆仑坍于后，岿然不动。人的潜力无限，人的抗压能力也无限。
个体先天差异并无多少不同，但后天的成就迥异，是因为努力不同，人生轨迹不同，潜能开发不等、抗压能力不同所致也。
现在的小孩子缺乏挫折训练，将来长大了恐怕不是一件好事。看看现在走上工作岗位的80后、90后，为什么他们经不起挫折，受不得委屈？从小娇惯所致也。从国计民生的角度讲，计划生育非搞不可；但从孩子健康成长的角度讲，则独生子女政策并非上策。独生子女缺乏合作意识、缺少关爱他人之心，事事以我为中心。这些缺点或者说毛病非独生子女之过，而是时代、社会之过。然而不幸的是，年轻一代正是现在产业大军的主体，正是独生子女居多的一代。这不仅对人力资源管理提出了新的要求，而且也给将来社会、家庭和谐发展、人与人之间和谐相处提出了新的研究课题。
还好，当代中国，“以人为本、和谐发展”已经成为我们这个社会的主旋律。人的自由、人格、尊严得到了广泛的尊重。这也为我们实施人性化管理提供了最好的理论武器。
我历来倡导“企业关心员工，员工关心企业”、“快乐工作、享受生活”，“把微笑送给别人，把欢乐留给自己”。我在自己的企业管理实践中做到了这一切，也体会到如此管理的好处。
员工并非是在压力大的环境下工作效率最高，而是在心情舒畅甚至感受不到压力的时候效率最高。
我是一个雷厉风行的人。刚开始大权在握的时候，在企业推出一项新规定或是做出一个新决定，我总是希望立竿见影。如有违者，必定严加处理。比如说，十二年前，为了扭转员工因一点小事动不动就打架的恶习，公司通过了“在上班岗位打架斗殴者无条件开除”的决定。企业有背景的员工仍然对此置若罔闻，我顶住了老板的压力（其中一个是保安队长，一米八几的个儿，很能给老板撑门面，我让我的助理连上了四份我签名的报告，直到老板同意开除此人为止），坚决开除了顶风而上的员工。以至于以后有员工打架，只要有人喊“张国祥来了”，打架者会立即握手言和，并互相约定“谁也不许说出去，咱们下了班找个僻静的地方继续较量”（这当然是我事后听说的）。可是也因为我的威信高（应该说太威严），打架闹事的并不是真怕我，倒是把不少老实人吓得够呛，他们见了我，就有点手指头不听使唤（锁厂干活全靠手指）、紧张得直哆嗦。再加上当时的工作岗位不易获得，老实巴交的员工生怕出错而失去了工作。因为当时我的弟弟、弟妹也在锁厂打短工（春节过后棉花公司放假他们就出来打工，到了下半年收购棉花开始了，俩人就回去），很快反馈给了我以上情况。我这才如梦方醒：原来我在员工心目中竟然如此可怕！再说多一句，当时的劳动力市场可是买方市场，不像现在是卖方市场（企业招工困难）。这才让我开始重视起企业文化建设来。为此我还专门花了十个“半小时”（我开员工大会从不超过半小时）逐个车间或单位去和员工沟通，让大家放下包袱、轻装上阵；让大家理解我所有工作（决定）的出发点都是为了企业利益、为了企业大多数员工的利益。我当时用的比喻是“刑法虽严只对罪犯有用”，告诉大家“制度虽严只对犯错误的人起作用”，慢慢地得到了员工的理解和认可。记得我第二次返回锁厂、真正让我下决心回来的还是这些基层员工和车间主任们（他们说张经理一走好人遭殃）。由于有了和谐的员工关系，由于在轻松愉快的环境下工作，我们大家终于创造出月产锁具七十二万把的最高记录。当时利安的员工走在大街上，可是人人羡慕啊！
我总结出压力管理的基本原则是：员工本人应该不断给自己加压；管理者则应该不断给员工减压。因为有压力才会有动力（对员工自己而言）；压力过大又会把人压垮（这是管理者必须首先考虑的问题）。
说到这儿，我想起了管理学上一段名人之争，即戴明与德鲁克之争（就是对目标管理不尽人意的指责）。戴明强调目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。戴明认为在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。并有可能造成短期行为。对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，甚至强调，他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。在这一点上，戴明对目标管理的批评，恰恰和德鲁克对目标管理推行中的偏差的批评完全一致。
这是发生在上世纪八十年代的事。然而非常遗憾地是中国的企业、中国的不少管理者们仍然未能从中吸取教训，总是给员工提出过高的目标、施加过大的压力。以为压力越大越好。甚至有人还说“弹簧压力越大物体反弹越高”。果真是这样吗？稍具常识的人都应该知道：压力过大，超过了一个临界值，弹簧就永远反弹不起来了。人又何尝不是如此呢？过犹不及、中庸之道无不是讲得是这个道理。
所有企业管理者都应该懂得这样一个基本的道理，那就是“一娘生九子、九子九个样”。人与人由于出生的家庭不同，受到的教育不同，工作的时间有长短、接触的人有优劣，遭遇的经历有不同，因此而形成的个性心理、性格特点都不相同。在人的管理上永远是“一把钥匙开一把锁”，因人而异，在这里绝对不能“一视同仁”（记住了，任何圣贤语录离开了特定环境就会失范）。
企业管理人员在压力管理上要做的工作其实很简单：给你的下属减压、减压，再减压。员工回报你的一定是业绩升了、升了、又升了。
在当今社会，人们给自己的压力本来就不小了，做上司的何苦要“雪上加霜”？如果你能做到为下属减压，那就一定能“锦上添花”。
制订目标时，让员工自己发挥，管理者千万不要越俎代庖，这就叫让员工自己加压。管理者要做的是激发员工的斗志、激活员工的潜能，让员工充满信心。如果员工制订的目标恰到好处（跳起来够得着就是最好的目标），经过自己不懈的努力就能完成，这也将大大激发员工下一次制订更高目标的信心和勇气。即使员工经过努力目标没有达到，做上司的也不要妄加指责、伤了员工自尊，而应该是帮助其分析原因、找出问题根源、找到下次改进的措施和办法。让员工鼓起更大的信心和勇气，不仅你自己、而且要员工本人也认识到：下次一定能做得更好！
达到了以上要求，则“快乐工作、享受生活”不难。
